Fusione finale di Miolo, Benedetti e Randon apre una nuova prospettiva nel settore del vino nazionale
Christian Burgos
Il Gruppo Miolo stà spianando le strade del settore vitivinicolo nazionale negli ultimi dieci anni e come modello per molte altre cantine. Adriano Miolo è stato il primo produttore brasiliano ad occupare le pagine di intervista ADEGA, e da il nostro primo numero, seguiamo i passi di questo “gigante” della produzione nazionale, non sempre amato, ma rispettato da tutto il mercato.
La promessa di crescere cinque volte, arrivando nel 2020, con una fatturazione annuale di $ 500 milioni, potrebbe essere presa alla leggera da qualsiasi gruppo partito che aveva non meno di 1 milione di dollari nel 2000 a 100 milioni di dollari il fatturazione nel 2010 (una crescita impressionante di 100 volte in 10 anni).
Prima della divulgazione della fusione delle società del gruppo per Miolo Wine S / A annunciato l’ultimo giorno del mese di ottobre, ADEGA ha raggiunto i fratelli Adriano e Alexandre Miolo per una chiacchierata per scambiare idee sul mercato e capire la sequenza degli eventi, positivi e negativi, che collegano la piccola cantina Miolo prima del 2000 per le sue dimensioni e potenza attuale.
Cambiamento cruciale
Identifichiamo il 2009 come l’anno della grande trasformazione. Inizialmente, a marzo, si è formata Il gruppo Miolo Wine Group, una proprietà comune delle famiglie Miolo, Randon e Benedetti, responsabili per la distribuzione dei vini prodotti dalle cantine delle tre famiglie. Alla fine dell’anno, è venuto il grande salto, non senza inconvenienti e rischi, con l’acquisizione di Almaden Winery, già insieme.
Così, una nuova visione è stata fondata, dato che secondo Adriano Miolo, “fino a quel momento, la società ancora si mescolava con la famiglia” e i suoi membri erano imprenditori che erano anni prima della loro azienda. In quel momento, ha iniziato un processo di professionalizzazione estrema Che, agli occhi del mercato, ha alontanato il potere decisionale dalla famiglia per l’assunzione di un amministratore delegato, amministratori e dirigenti. L’azienda si gonfiava e non ha colpito il suo passo, ma a volte le decisioni aziendali sono fatte per un motivo e per dopo rendersi conto che, con gli errori, ha colpito un altro bersaglio.
L’azienda è cresciuta di 10 volte in 10 anni, lasciando meno di 1 milione nel 2000 a 100 milioni di dollari di ricavi nel 2010. Prossimo obiettivo: 500 milioni
In questo caso, la società si gonfiava per non perdere il valore di ciò che stava comprando e ha raddoppiato le sue dimensioni. Sono stati costruiti duplicazioni, sovrapposizioni e inefficienze, tollerati e perfino necessarie ad assicurare che non ci sarebbe al di là delle braccia necessarie per gestire la società e, allo stesso tempo, organizzare la fusione.
In quella fase, era chiaro che il processo di professionalizzazione adottata in stampi non è stato positivo, e un’ulteriore ristrutturazione è stata scattata riponendo ancora una volta sui membri della famiglia la responsabilità della gestione della società, ma con i sistemi di gestione e di controllo moderni, frutto dell’esperienza degli imprenditori Giovanni Benedetti e Raul Randon, quest’ultimo uno degli imprenditori più importanti di Rio Grande do Sul e del paese, fondatore del Gruppo Randon.
Miolo Wine S / A è l’ultima combinazione di cinque società – Miolo (Vale dos Vinhedos / RS), Progetto Seival Estate Winery e Almaden (Campanha / RS) e Ouro Verde Winery (Vale do São Francisco / BA), e il commerciante Miolo Wine Group
Nuovi piani
Con la fusione in corso, Miolo ottimizza la sua struttura, la scala utili e prepara i piani per i prossimi anni, si desidera passare dagli attuali 1.200 a 2.000 ettari di vigneti di proprietà e da 12 a 20 milioni di litri di vini e spumanti.
Una riorganizzazione produttiva audace e di portafoglio possono essere seguiti dall’acquisto di Almaden. Questo prodotto ha avuto un “Extreme Makeover”, con la riprogettazione e miglioramento della qualità (come sorprese dichiarate che avevamo in ADEGA in degustazioni alla cieca). Ben oltre la modernizzazione delle etichette e tappo a vite di chiusura, il grande cambiamento avvenne nello stile di vino, che emigrò a secco e che, contrariamente al senso comune, hanno guadagnato più fan che la sua versione “docinha”, dimostrando che il mercato desiderava un prodotto meno di $ 15 con la qualità dei vini tradizionalmente più costosi.
Al momento dell’acquisto di Almaden, in tutto gruppo Miolo si concepiva le centinaia di ettari di vigneti come il grande acquisto di asset, ma il tempo ha dimostrato a Adriano “il marchio Almaden, nonostante anni senza ricevere investimenti, era molto forte, un valore che non appare nei numeri.” Sempre in questo periodo, le linee Fortaleza Seival sono state abbandonate per concentrare attenzione ai marchi più forti e segnare lo spazio in ciascuna società di portafoglio.
La costruzione del impianto nelle cantine a Quinta do Seival e Il trasferimento di molti vini del Vale dos Vinhedos ci si verificano anche durante questa fase e hanno portato un netto miglioramento della qualità dei vini spumanti.
Adriano sottolinea che “il gruppo avrà tre marchi forti. Miolo rafforzerà il sio concetto di premium brand del vino. Terranova con quello concetto del giovane e innovativo. E Almaden sarà aumentato nel suo concetto di ottimo rapporto qualità prezzo.”
La società di trading, Miolo Wine Group, è stata una prova di concentrazione in futuro, in cui tutti i conflitti negli affari vengono identificati – come partecipazione non uguale a diversi progetti, conflitti dei marchi e persino di portafoglio. Inoltre, se da un lato la famiglia Miolo aveva qualcosa da imparare nella categoria di gestione professionale, le famiglie Benedetti e Randon hanno dovuto imparare sopra la produzione del vino.
Infine, i membri hanno riconosciuto che, con diverse aziende e grandi progetti, il periodo di fantasticheria era passato ed era il momento di organizzare il gruppo, dopo tutto i Miolo e i Benedetti erano già partner nel Ouro Verde dal 2000, il rapporto con Randon è iniziato nel 2001 con il progetto RAR.
Consulting
Esperti come Price Waterhouse Coopers, che ha consigliato Pernod Ricard sulla vendita di Almaden, sono stati assunti per sostenere questa nuova fase. Adriano sottolinea che la società di consulenza ha acquisito un sacco di informazioni e di conoscenza del mercato del vino nella trattativa Almaden e che è stato determinante nella strutturazione di un grande progetto di vini e nella composizione di un gruppo che comprendeva non solo l’area business, ma l’intero processo di produzione e le attività a presentare sinergia che si completano e sono stati in grado di essere integrati razionalmente.
In questa valutazione si è deciso, per esempio, che le attività della cantina Lovara non compongono il Miolo Wine S / A. Adriano ha sottolineato che la cantina boutique, che è ancora servita dal nuovo gruppo, è un patrimonio storico, “la casa dove si incontra la famiglia e il business del vino Benedetti è il Miolo Wine S / A”. Lo stesso è accaduto per i vigneti del RAR.
Al di là di Price, consulenti in pianificazione strategica sono stati assunti, anche una società specializzata in successione famiglia (che ha lavorato per Randon) è stata reclutata, e formò un gruppo multidisciplinare che contava fino coi psicologi in uno sforzo quasi due anni.
Capitale aperto?
L’associazione finale di cinque aziende – Miolo (Vale dos Vinhedos / RS), Progetto Seival Estate Winery e Almaden (Campanha / RS) e Ouro Verde Winery (Vale do São Francisco / BA), e il commerciante Miolo Wine Group – ha ottimizzato strutture come punti, Adriano sorridendo, ricordando che “ora noi non gestiamo cinque scatole, ma solo una, e siamo organizzati per gestire un business in cinque anni 50-650 dipendenti”.
Dal punto di vista del mercato, o diventatavamo un grande gruppo organizzato, in grado di far fronte alla nuova realtà della gestione o al posto dei cinque progetti dovrebbe essere divisa in unità più piccole per accogliere le varie ramificazioni delle famiglie del modello piccolo la produzione e l’attenzione al turismo del vino.
Con la fusione, una possibilità è che in futuro l’azienda possa aprire Il capitale al pubblico in Borsa
Secondo Adriano nel bel mezzo di questi modelli c’è poco spazio per i modelli alternativi e il mercato brasiliano dovrebbe consolidare in tre grandi aziende nazionali e molte altre piccole cantine. Nonostante la realtà del nostro mercato, Miolo Wine S / A mira a diventare uno dei tre più grandi gruppi del vino in Sud America. Coinvolto in questo esercizio di pensare in grande, ADEGA causa chiedendo se vedremo presto la prima apertura di capitale del vino nazionale Borsa e ascolta “prima del 2020 …”
Fontana: Revista Adega
